体質強化で強い企業へ
—さらなる飛躍をめざす—

経営改革プロジェクトの主旨は、4つのコア事業である「半導体製造・評価装置」「ライフサイエンス関連機器」「情報・生産システム」「商事部門」へのリソース集中、管理部門を筋肉質な組織とすること、グループ全体の最適化を図ることであった。

2004年4月には、FPD/HD装置営業本部、ナノテクノロジー製品事業部を新設した。また、日立電子エンジニアリング株式会社の全株式を取得して子会社化(日立ハイテク電子エンジニアリング株式会社、2006年4月に当社に吸収合併してファインテック製品事業本部)したことで、半導体製造・検査装置事業のラインナップの拡充、液晶製造・検査装置事業、HD製造・検査装置事業の取り込みが図られた。特に、同社の液晶製造装置事業は、液晶テレビ、液晶 ディスプレイ市場の急拡大を背景に、当社グループの業績に大きく貢献することになった。

2005年4月には、中長期の戦略策定機能の強化を図るため営業統括本部に事業戦略本部を新設し、全社シナジーによる新事業推進を目的とするCDB(Cross Division-Business)推進本部を創設した。

筋肉質の体質に向けた組織・制度改革では、2004年6月に新処遇制度がスタートし、同年9月に退職金・年金制度を改訂するなど制度の統一化を図り、活力ある企業となる基盤を整備した。国内地域戦略機能強化の面でも、2005年4月に西日本支社と関東支社を新設し、地域の支店を統括するとともに、地域の特性・ニーズに即応した企画立案とその実行強化を図っている。さらに、キャッシュフロー経営の強化に向けた施策を展開した。

また、2004年4月に品質マネジメントシステムISO9001の認証取得プロジェクトが発足し、翌年7月に本社営業部門が認証を取得、2006年7月には国内全営業拠点で取得を完了した。2005年4月にはCSR・環境推進部を創設し、2002年から発行してきた「環境報告書」を発展させて「CSR(企業の社会的責任)報告書」を発行した。2004年7月には内部統制(COSO)推進プロジェクトもスタートしている。

グループ最適化では、国内グループ会社の整理再編によりリソースの集中を図った。2004年4月に日製エレクトロニクス株式会社と日製エンジニアリング株式会社の合併で「日立ハイテクトレーディング株式会社」を設立、7月にも計測テクノロジー株式会社と日立那珂インスツルメンツ株式会社が合併し、「日立ハイテクマニファクチャ&サービス株式会社」を設立した。2007年6月にも日立ハイテクデーイーテクノロジー株式会社と株式会社日立ハイテクインスツルメンツサービスの合併で「株式会社日立ハイテクエンジニアリングサービス」を設立した。

一方で、事業の機動性を高めるため、2005年に日製サイエンス株式会社、2006年に日立ハイテク電子エンジニアリング株式会社、2007年に株式会社日立ハイテクサイエンスシステムズを本体に吸収合併した。この時期、グループ会社名に「日立ハイテク」を冠する商号変更を進め、グループ経営志向を明確化した。

海外グループ会社でも、グループ会社の整理・強化として、2005年4月に韓国・ソウル支店、9月に台湾の台北支店を現地法人化(日立ハイテクノロジーズコリア株式会社、台湾日立ハイテクノロジーズ株式会社)し、営業体制を強化している。2005年5月には中国に香港日立ハイテクノロジーズの全額出資商社日立高科技貿易(上海)有限公司を設立し、7月には日立ハイテクノロジーズ中国会社を設立した。その後もベトナム事務所(2006年4月)、モスクワ事務所(2007年4月)を開設した。

2006年4月には、海外の販・サ統合による一体運営体制の構築を目的に、アメリカ日立ハイテクノロジーズ会社が磁気ディスク製造・検査装置の販売・サービスを行う日立エレクトロニクスエンジニアリング(アメリカ)社を統合したのをはじめ、欧州、アジア、中国の保守サービス会社8社を地域の中核会社に合併吸収する施策を進めた。さらに、2007年10月にロンドン支店を日立ハイテクノロジーズヨーロッパ会社の支店とし、2008年にはアメリカ日立ハイテクノロジーズ会社を100%子会社化している。

液晶関連分野で業界をリードした日立ハイテク電子エンジニアリング株式会社湘南事業所
減益でも研究開発費は削らない方針を報じる
2005年5月27日付 日本経済新聞 夕刊
CSR報告書2005